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 派金国际管理顾问公司商战论坛 《商道》“创新创业”企业经营模拟培训 凤凰涅磐，浴火重生——战略管理课程商业 |
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 凤凰涅磐，浴火重生——战略管理课程商业传说中，凤凰是人世间幸福的使者，每五百年，它就要背负着积累于人世间的所有不快和仇恨恩怨，投身于熊熊烈火中自焚，以生命和美丽的终结换取人世的祥和和幸福。同样在肉体经受了烈火的煎熬和痛苦的考验后，它们才能得以更美好的躯体获得重生，并在重生中达到升华，称为“凤凰涅磐”。此典故寓意不畏痛苦、义无返顾、不断追求、提升自我的执着精神。 用“凤凰涅磐”的传说来形容我们小组的比赛历程，我觉得是最恰当不过的了，因为我们小组是这次模拟训练中唯一一个曾经遭遇破产的小组，而且是在比赛的第一轮就遭此厄运。在缴纳了数量不菲的罚金之后，我们被重新分配了一家公司，不得不又白手起家、调整心态，硬着头皮进入这个已经有11家公司的行业，以一个后来者的身份去抢夺本来竞争就已经很激烈的市场。我们小组的8名成员在经历了一番痛苦的反思和总结之后，以饱满的热情和积极的心态投入到了比赛中。从开始几轮的行业倒数第几名，到排名开始出现在中上游，到第16轮全行业第一并上了行业头条，再到最后的行业第二名的好成绩，一路走过来，感慨颇多，同时也有了把课本上学习到的知识理论付诸实践的机会，对这些知识和理论有了更为深刻和全面的理解，也学到了很多课本上难以学到的实践经验和技巧。下面就是我们组奋斗历程的全程记录。 第一年——“摸着石头过河”，却被淹死了！ 由于是第一次使用商道软件，大家都不大熟悉。虽然把使用手册读了好几遍，但实际运做起来还是摸不着头脑：到底价格定为多少才是合适的？行业各平均值大概是多少？要不要做贴牌市场？应该花多少钱签产品代言人？对于这些问题，我们8个人头脑里都没有一个明确的答案。但是通过讨论，我们明确最重要的一点：由于行业内公司较多，群体行为无法预测，所以第一轮的成绩在很大程度上是12家公司博弈的结果，应该单轮成绩不是最重要的，最重要的是看清形势，明确自己的战略定位，为以后的经营定好方向。因此第一轮，我们采取了折衷主义的定位方式，将产品定位在中端，价格、质量、服务等也相应地定在中档，只待结果出来再决定下一步的走向。但是这一轮我们犯了一个不可原谅的错误，在签订产品代言人的时候，我们只是一味地想着出大价钱签下来，却在输入数字时疏忽大意，将小数点输错了，结果“千万”变成了“亿”。把这样的成本摊到所有的产品上，成本有80多元，是我们远远无法负担的。没有办法，只能破产。真是“一招不慎，全盘皆输”啊！这个结果是我们万万没有想到了！但也只有接受事实。在周四的课堂上，老师在征询了所有参与模拟训练的同学的意见以后，决定重新给我们分配一家公司—M公司，罚款330万，平分给其他11家公司每家各30万。同时以初始的公司状态参与第二年的模拟。在课堂上，获得本轮第一名的公司在介绍经验时也特别说到，这个软件做得很细，有很多数字的输入是有学问的，要慢慢调试。后来我们也发现，在输入签约金的时候，屏幕下面有一项数字是显示摊销到每件产品上的成本，这样就可以根据这个数据来决定输入金额的多少，我们的当时都没有注意到这一点。这给了我们深刻的教训，从这之后，我们开始细细得钻研每一个按钮，每一个输入框的作用、内在的联系。同时建立了错误纠正机制，在决策做完之后，由我负责再把所有输入数据检查一遍，防止重蹈覆辙。在这之后，我们再也没犯过这样的低级错误。 第二年——“一把刀的锋刃很难被越过，因此智者说得救之道是困难的。” 破产！罚款！在经历了重大打击之后，我们不得不艰难地重头再来。还记得那天晚上在讨论的时候，我们每个人都故做轻松，实则心里都很沉重，未来在我们看来好像一片迷茫。但我们很快地进入讨论，对我们公司进行了SWOT分析，以明确未来的走向。简单地说，我们的劣势比较明显，因为我们由于被重新分配公司，第一年得分为零，起点上就比别人落后了一大步。其次从外部环境的威胁来看，进入一个已经竞争十分激烈的市场前景必然不容乐观。但也不是没有机会的，推迟一年进入市场，此时整个市场各个公司的定位已经浮现出来，哪块市场竞争激烈、哪块不激烈我们都看得一清二楚。再想进入可以瞅准空档钻进去。至于我们自己的优势，我觉得就是小组的成员都很有责任心，对这次模拟训练很重视，总是努力做到最好。有了SWOT分析作为基础，我们很快充满信心地做了起来。由于我们公司基础比较薄弱，资金不足，如果做高端的话，相应的广告、服务、品牌无法及时跟进，于是我们决定试探性的把定位于中低端，先站稳脚跟，再图以后的发展。行业第二年拉美市场可以进入了，但我们为了稳妥起见，没有进入拉美市场。在贴牌市场上，由于我们是抱着“赚一笔”的心态进入了，目的是积累资金，为以后的发展打下基础。但由于我们产能小，生产成本高，所以无法大幅度压低价格，只能冒险报了一个比较高的价格。结果出来我们发现，在贴牌市场上我们是报价最高的，再加上有一个组亏本出售，搅乱了市场，我们一件也没卖出去。在自有品牌市场上我们也卖得不是很好，主要原因是相比于价格，我们公司的服务、品牌形象、质量等级偏低，没有相互配套，因此不受消费者欢迎也就不奇怪了。想比于自有品牌市场，我们在网络市场上做得比较成功，以低价吸引消费者。最后排名我们排在了倒数第二，未来的路还十分艰辛。 第三年——一份努力，一份回报 这一年我们公司面临的最大问题就是产品成本过高，而影响成本最关键的因素就是产能。这一年正是行业兴旺发展的一年，因此我们组决定在把亚洲的工厂扩大250k件的产能，同时在劳动力便宜的拉美建造2000k产能的工厂。在贴牌市场上，上好几家公司都有存货，占到了本轮贴牌市场需求的6成多，因此显而易见本轮贴牌市场竞争将十分激烈。为了处理存货，我们稳妥起见，压低报价，亏本出售，以求甩掉包袱。在自有品牌市场上，我们准确得找到了一个价格空档，同时尽力提高质量、服务、款式等指标。对销量影响很大的品牌形象上，我们意识到光投入广告是不够的，必须要有品牌代言人。但由于本轮公司实力还不强大，无法提供有力的现金支持，只能报了几个不高的价格。我们一如既往地重视网络市场，在价格不变的前提下，提升款式数量和送货方式。结果出乎我们意料，单轮取得了第二，总分也上升到第六。 第四年——艰难地崛起 由于上年我们在中低端市场上取得了不错的成绩，我们小组决定就将战略定位在中低端，稳扎稳打，逐步壮大。因为一个公司的战略必须要有一定的连续性，不宜忽上忽下，否则会给消费者带来不好的印象，而且对公司内部的运作也会起到消极的影响。我们如此决定还因为上年我们扩大的产能和新建的工厂今年可以发挥作用了，有利于我们降低成本，从而降低价格，扩大市场分额。拉美市场初具规模，此时也可以进入了。于是这一年我们四路出击。在定价上坚持中低价，力拼主要的竞争对手F公司和K公司。在允许的范围内继续提高质量等级、款式数量和服务。但是我们依然没有能够签到合适的代言人，导致品牌形象一直无法提高，成为我们的一个软肋。这一年我们稳中有升，挤身行业第四，把F和K比了下去。 第五年——逆水行舟，不进则退 为了继续降低成本，抢占市场分额，我们组决定扩大亚洲和拉美的工厂的产能，并确定了总体的物流配送方案：亚洲工厂生产的产品供给欧洲和亚洲市场，拉美工厂一部分满足拉美本地需求，一部分和北美工厂一起，满足需求量最大的北美市场。如下图所示：  同时为了与此相配，我们使各个工厂生产产品的质量等级尽量保持一致，这样在配送时不必考虑质量和定价不相符的问题。本轮我们还是延续上一轮的定位和策略，在中低端市场打拼。但这是J公司又加入到这个行列，使得竞争更加激烈。结果显示，我们的市场分额和它们相比并不占优势，就更不用说和行业的领先者I公司、B公司和H公司了。本轮我们单轮成绩排在第五，总分也是第五，比上轮略有下降。原因很明显，我们所在的细分市场竞争更加激烈。是继续在这一亩三分地上辛勤耕耘，最后至多取得一个中游的成绩，还是另谋出路，为了更好的成绩去冒更大的风险？这个问题成了摆在我们公司面前的最大的战略决策。此轮我们公司最大的亮点就是由于有了前面几轮较好销量的保证，现金也较为宽裕，用7234k的价钱（次高价格7101）极为讨巧的价钱签下了布鲁思南，解决了一直困扰我们的品牌形象不高的问题。为下一轮的崛起奠定了基础。 第六年——“王侯将相，宁有种乎？” 黄丹老师上课说过，公司的战略是由企业哲学决定的。我们应该何去何从，最根本地取决于我们想成为什么样的公司。数一数二？还是上不成下不就？我们小组成员在这个关键时刻体现出了惊人一致的志向和团结。我们一致认为，既然我们公司从最初时的艰难一步步走到目前的地位，就应该继续前进，争取最后取得前三名甚至第一。既然确定了这个目标，我们就必须在保持战略稳定性的前提下求变！我们上一年增加的产能此时又及时地发挥作用，进一步降低了我们的制造成本。于是我们组毅然决定在四大洲的市场上同时降价，直接杀入低端市场，虽然竞争对手B公司和I公司都很强，但我们并不担心，因为这一块市场本来就是最大的，只要我们策略得当，同样可以卖出相当数量的产品。虽然我们降低价格，但我们却并不打算把质量等级、款式数量和服务评分降低下来。因为只有指标这些保持相对较高，我们才能从I和H手中抢到更多的市场，这样卖的多了，我们薄利多销的策略才有意义。否则利润赚不到，市场又占不到，两头皆空。其次，我们既提高质量，又降低价格，使得我们产品的性价比能够超越行业平均值，提高我们公司一向不高的战略评分。结果非常理想。我们公司在本轮取得了第一的好成绩，打破了自第二轮开始就由I公司把持的单轮成绩第一的垄断！总分也上升到第二，仅此于行业老大I公司，而且此时总分第一的地位在其他公司看来都是“可望而不可及”，但在我们看来，却是“可望而又可及”。这一轮可谓是我们公司辉煌的顶点，股票上升带动了整个行业不景气的现象，上了头条新闻。在网络市场上，我们继续高歌猛进，以低价扩张市场。由于上轮签下的代言人本轮发挥作用，品牌形象大幅上升，各因素结合起来，使得我们的销量迅速增加，在市场分额的战略评分上又添加了浓厚的一笔！ 第七年——“从胜利走向胜利” 由于已经是行业领先者，我们这一轮主要是求稳，并且为最后一轮做准备。战略上没有太大的变化。上轮我们股票大涨，因此这轮抛售股票赚到很多钱。由于我们第5年签下的布鲁思南在最后一年不再发挥作用，所以今年我们必须签下代言人，否则品牌形象又将成为我们的软肋。网络市场上我们将成本优势发挥到了极致，价格最低，销量仅次于A公司。在我们公司最大的遗憾在于没有能够尽早发现欧洲市场日后需求量的大涨，失去了在欧洲建厂的最佳时机。现在虽然手头上资金非常多，但已经不能建厂了。这也是我们最后落后与I公司最关键的因素。这件事给我们的教训是非常深刻的，做企业一定要看得长远。当发现机会时一定不要让它溜走，一定要想方设法克服困难把机会把握住。这一年我们也做得很好，单轮和总成绩都排在了第一，签到了两个代言人，为最后一轮打下了良好的基础。 第八年——“打江山容易守江山难” 最后一年我们清楚地知道，行业第一就是我们公司和I公司的争夺。I的优势在于庞大的产能带来的低成本和市场占有率。在这点上我们无法与之抗衡，加上这一年欧洲市场需求量集聚增加，我们的产能根本供应不上。于是我们另辟奚径，在准备预测市场的前提下，提高价格，使得在此价格下需求量和产能相差最小。这样一方面保证了自己占有一部分市场，，另一方面也在保证市场占有率的前提下使利润最大化，这样每股收益、投资回报率等得分项才有保证，才能和强大的I公司争第一名。但最后结果出来我们还是单轮成绩落后于I,总成绩榜上I占据第一，而我们屈居次席。赛后想想也并不意外。因为我们两家公司都是低端市场，最根本的策略还是薄利多销，“得销量者得天下”。我们毕竟不是靠高额单件利润生存的高端，靠少量提价获得利润不是正道，所以最后落在I公司后面也就不足为奇了。但不管怎么说，我们能从一家破产的公司做到如今的地步已经非常不容易了。如果再继续做下去的话，我们还会做得更好！ 赛后感想 1 经营企业，战略眼光不可或缺。如果我们小组能够早些注意到欧洲市场日后的急剧扩张并顺应形势在欧洲建厂，结果可能就是我们成为行业第一了。 2 “魔鬼在细节中”——这是第一轮破产给我们的深刻教训。不仅是模拟的软件，就是在现实中，一招不慎也会导致全盘皆输。作为商学院的研究生，更应该注意决策执行过程的谨慎和细心，避免犯下任何的低级错误。 3 对市场准确的预测是成功经营的一大法宝。我们做的较好的几次都是我们对市场预测较准的几次。在现实中，对市场的准确把握更是成功的保障 4 实践非常重要。不去实践，课本上的知识永远是空谈。而模拟软件则提供给了我们一个逼真的、无风险的实践机会。 注：文章中提到的“定位”、“细分”等营销学用语含义并不同于课本上，此处仅仅在特定的模拟环境下的引用。  商战模拟第一品牌！ |
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 2007-7-6 11:46:51 |
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